C’est quoi le management ?

Le “management” … ce mot qui est devenu très compliqué à faire aimer en France ^^

Surement parce que dès le départ, il a été mal introduit et non appliqué correctement dans le monde du travail français. Quand on pratique le management, il ne s’agit pas de faire du copier-coller d’un modèle préétabli, mais de connaître ces bases-là pour les utiliser à sa manière ensuite et en fonction du contexte auquel on fait face.

Prenons alors un peu de temps pour revenir aux bases : les origines du management et sa théorisation.

Les origines du management

A l’Antiquité : une organisation minutieuse très hiérarchique : 

Dans l’histoire, les premières pratiques managériales étaient purement hiérarchiques : on les retrouve sous 2 aspects dans l’Antiquité : 

• dans l’Egypte ancienne : lors de la construction des pyramides, une organisation collective était nécessaire pour gérer le projet et les ressources associées. Et ce y compris pour les ressources humaines : le pharaon décidait de la construction et engageait des architectes de haut rang, (comme Imhotep) pour concevoir les plans. Quant aux ouvriers, contrairement aux mythes populaires, la plupart n’étaient pas des esclaves, mais des paysans égyptiens mobilisés pendant la saison des crues du Nil, quand les travaux agricoles étaient impossibles. Les ouvriers étaient organisés en équipes spécialisées (tailleurs de pierre, maçons, charpentiers, etc.). Chaque équipe avait ses propres contremaîtres et responsables. Une hiérarchie rigoureuse était appliquée par ces derniers, supervisant les équipes. Enfin, des inspecteurs contrôlaient la qualité du travail. Des villages temporaires étaient construits près des sites de construction pour loger les ouvriers, avec des installations pour la nourriture, l’eau et les soins médicaux. Les ouvriers étaient nourris avec des rations gérées par des équipes dédiées, qui s’occupaient de l’approvisionnement en nourriture et en eau.
• dans l’Empire romain : des structures hiérarchiques très sophistiquées ont été mises en place pour administrer l’empire qui s’était développé considérablement.  Du fait de cette grande taille, une importante organisation de fonctionnaires avec de multiples niveaux et rôles (que nous ne détaillerons pas ici) fut mise en place. 

Au Moyen-Âge : l’avènement de la féodalité : 

Au Moyen Âge, tout comme nous avons pu le voir dans l’article “C’est quoi le marketing”, les guildes et corporations structurent la production, les normes de qualité et l’artisanat. Qui dit Moyen-Âge dit féodalité et donc seigneurs et vassaux : les seigneurs possédaient les domaines (et les gouvernaient) et les vassaux juraient fidélité à un seigneur. En échange, ils recevaient des terres contre des services militaires et autres obligations. Les seigneurs, quant à eux, étaient responsables de la protection de leurs vassaux en échange de leur loyauté et de leurs services. On note alors cette évolution comparée à l’Antiquité, qu’est cette notion de protection. Cela fait écho à un sujet qui est souvent d’actualité dans le monde du travail : le manager doit-il protéger ses collaborateurs ? Et sous quelles conditions ? 

Mais revenons pour le moment à notre féodalité : car la structuration des ressources humaines ne s’arrête pas là. Nous retrouvons aussi les intendants qui sont les représentants du seigneur, responsables de la gestion quotidienne des domaines, de la collecte des impôts et de la supervision des travaux agricoles. 

Par ailleurs, il y a bien sûr le clergé et toutes les strates qui vont avec : évêques, abbés, moines etc … 

Mais attardons nous plutôt sur les villes et corporations : car c’est à cette époque qu’apparaissent les maires. Les maires (et échevins) sont des dirigeants élus ou nommés des villes, responsables de l’administration locale, de la justice et des finances urbaines. Et c’est aussi durant le Moyen-Âge que sont mis en place les conseils municipaux : qui à cette époque, sont des assemblées de citoyens influents (bourgeois) qui participaient à la gestion des affaires de la ville.

On commence à être ici dans une dimension plus collective du management. 

Les guildes et corporations quant à elles peuvent se décrire ainsi : 

• d’une part les guildes marchandes qui sont des associations de marchands régulant le commerce, fixant les prix, et protégeant les intérêts de leurs membres.
• d’autres part les corporations d’artisans qui sont des organisations régulant les métiers, fixant les normes de qualité, organisant la formation des apprentis et des compagnons.

Et pour conclure sur la féodalité, c’est aussi à ce moment là que se développent les grandes compagnies marchandes, des familles de banquiers (comme les Médicis, mais qui prendront vraiment leur essor pendant la Renaissance comme nous le verrons ci-dessous) ainsi que les foires et marchés, mais également les chartes et privilèges visant à fixer quelques règles… 

On constate ainsi que le management au Moyen Âge était caractérisé par des structures encore assez hiérarchiques et des pratiques adaptées au contexte de l’époque. Malgré tout, ces systèmes de gestion médiévale posèrent les bases de nombreuses pratiques du management moderne, qui vont s’affirmer au cours de la Renaissance.

La Renaissance et la Révolution Industrielle : 

C’est donc à la Renaissance que des familles de banquiers et marchands comme les Médicis, vont gérer de vastes entreprises commerciales et artistiques et vont poser les bases de la gestion moderne. Les Médicis, basés à Florence, deviennent une véritable institution financière, offrant des services de crédit, de change et de gestion des finances.

Ils ont joué un rôle crucial dans le développement du management au cours de la Renaissance. C’est aussi eux qui vont inventer le mécénat d’art.

Leur approche du management se structure autour de plusieurs points : 

• leur banque fondée au début du 15e siècle qui ouvrira ensuite des succursales dans toute l’Europe. Chaque succursale était dirigée par un agent local qui rendait compte à la maison mère à Florence.
• sur le plan financier : Les Médicis utilisaient des systèmes de comptabilité avancés pour l’époque, comme la comptabilité en partie double, afin de surveiller les transactions et les flux de trésorerie. Les Médicis ont perfectionné l’utilisation des lettres de change, facilitant les transactions financières internationales et réduisant le besoin de transporter des espèces.
• le mécénat : en soutenant des artistes comme Michel-Ange, Léonard de Vinci et Botticelli, les Médicis ont accru leur prestige et leur influence culturelle, ce qui renforçait leur position sociale et politique.
• construction et rénovation : les Médicis ont financé la construction de bâtiments emblématiques, comme la cathédrale de Florence, ce qui leur a permis de se présenter comme des protecteurs du bien public.
• éducation : les jeunes membres de la famille étaient bien éduqués, souvent dans les domaines de la finance, des arts et de la politique, pour les préparer à des rôles de leadership. Ils étaient par ailleurs impliqués de façon pratico-pratique dans les affaires de la famille dès leur plus jeune âge, apprenant les rouages du commerce et de la gestion bancaire directement auprès de leurs aînés.
• délégation de responsabilités : les Médicis n’hésitaient pas à déléguer les responsabilités à des membres de confiance de la famille et à des partenaires commerciaux compétents.
• adaptation : les Médicis ont survécu à plusieurs crises financières et politiques en adaptant leurs stratégies et en innovant constamment. Ils ont su quand se retirer de marchés non rentables et comment se repositionner pour profiter de nouvelles opportunités.

 Les Médicis ont donc ainsi construit les bases de ce que l’on appelle aujourd’hui les relations publiques, le réseautage, la formation, la délégation, la gestion de crise etc… qui sont désormais pratiqués par nombre de managers, collaborateurs et entrepreneur.es.

Pendant la révolution industrielle, c’est ensuite l’avènement des usines, et des nouvelles méthodes de production et de gestion ont été nécessaires. L’introduction de machines et de technologies comme la machine à vapeur a permis une production à grande échelle dans ces usines, remplaçant largement le travail artisanal.

La Révolution industrielle, qui a commencé au 18ème siècle et s’est poursuivie au 19ème siècle, a transformé profondément le management. Avec l’essor de la production de masse et des nouvelles technologies, des pratiques et théories de gestion plus structurées et efficaces ont émergé.  La concentration des travailleurs dans ces grandes usines a nécessité des méthodes de gestion spécifiques pour coordonner les activités et maintenir l’efficacité.

Par ailleurs, l’industrialisation a conduit à une urbanisation rapide, avec de grandes populations se déplaçant vers les villes pour travailler dans les usines.

Cette urbanisation a nécessité des infrastructures et des systèmes de gestion urbaine pour répondre aux besoins croissants de la population.

Ainsi, très rapidement, le management fut théorisé, par des ingénieurs notamment, et nous allons voir le détail ci-dessous.

La théorisation du management

La Révolution industrielle a marqué un tournant majeur dans le développement du management, avec l’émergence de théories et de pratiques destinées à gérer efficacement la production de masse et les grandes organisations. 

Celui qui est considéré comme le père du management scientifique, c’est bien sûr l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor. Il a introduit, dès 1890, des méthodes pour améliorer l’efficacité du travail en analysant et en standardisant les processus de production. Pour rappel, voici les principes du taylorisme : 

• Étude scientifique des tâches : Observation et analyse pour trouver les méthodes les plus efficaces.
• Sélection et formation des travailleurs : Recrutement basé sur les compétences et formation pour optimiser la performance.
• Coopération entre la direction et les travailleurs : Collaboration pour assurer l’application des méthodes optimales.
• Division du travail et spécialisation : Séparation des tâches pour maximiser l’efficacité.

Un autre pionnier de la théorie du management fut un ingénieur français : Henri Fayol. Les travaux de Taylor vont beaucoup l’inspirer, et dès 1900 il veut transmettre la méthode qui l’a fait réussir. Cette dernière se structure autour de principes en lien avec la gestion administrative des entreprises. Voici les fonctions qu’il dégage : 

• Prévoir : Anticiper l’avenir et planifier en conséquence.
• Organiser : Structurer les ressources et les activités de l’entreprise.
• Commander : Diriger et superviser les employés.
• Coordonner : Assurer l’harmonie entre les différentes activités.
• Contrôler : Vérifier que les activités se déroulent comme prévu.

Quelques années plus tard, dès 1913, Max Weber, un sociologue allemand, développera la théorie bureaucratique de la gestion. Voici ses caractéristiques : 

• Hiérarchie claire : Structure de commandement bien définie.
• Règles et procédures : Règlements formels pour guider les actions et décisions.
• Impersonnalité : Décisions basées sur des critères objectifs plutôt que personnels.
• Division du travail : Spécialisation des tâches pour améliorer l’efficacité.
• Carrière basée sur le mérite : Promotion et avancement basés sur les performances et les compétences.

Durant cette même période, aux Etats-Unis, un certain Henry Ford invente un système de production en chaîne qui aura des répercussions dans toutes l’industrie automobile. Sa méthode permet une production rapide et efficace grâce à la spécialisation des tâches et au travail à la chaîne. C’est aussi à ce moment-là que l’émergence des syndicats se produit, du fait de conditions de travail difficiles. Afin de réduire les conflits sociaux et maintenir la productivité, des négociations collectives permettent des améliorations en termes de salaires, de conditions de travail et de sécurité des travailleurs. 

D’ailleurs c’est à ce moment là que l’on observe un tournant, et c’est entre 1927 et 1932 que le sujet des conditions de travail devient plus prégnant. En partie dû au fait qu’un sociologue australien, Elton Mayo, mène pendant ces années-là, la célèbre enquête à l’usine Western Electric de Ciero, près de Chicago, à partir d’une observation directe des ouvriers dans leur travail et dans leur milieu d’origine. Ses travaux, décrits comme “l’effet Hawthorne”, ont mis en lumière l’importance des facteurs humains et sociaux dans la productivité. Il va ainsi être le premier à mettre en avant l’importance de la motivation sociale sur le comportement et la performance des travailleurs. Il met en exergue un constat qui est encore sujet à la tourmente dans le monde du travail actuel : les travailleurs sont en attente de reconnaissance et de considération dans les relations interpersonnelles. Elton Mayo fut alors à l’origine du courant de recherche du mouvement du potentiel humain, mais dont le détail fera l’objet d’un autre article tant il y a à dire. 

La deuxième guerre mondiale et ses conséquences vont encore fortement influencer le monde du travail. Dans l’après-guerre, ce sont donc des nouvelles théories de management qui apparaissent. 

C’est alors dans cette période qu’un certain McGregor, professeur de management au MIT de Boston, mais aussi psychologue, va publier en 1969 “La dimension humaine de l’entreprise”. Ses recherches se développent notamment autour de 2 théories : Théorie X et Théorie Y. Elles mettent en exergue la motivation des employés, reposant sur des systèmes de valeurs distincts : 

• le postulat de la théorie X est celui-ci : l’employé n’aime pas travailler. S’il n’est pas surveillé, il ne va pas travailler et sera non productif. Le seul moyen de le faire travailler est sous la contrainte, voire de le menacer.
• le postulat de la théorie Y quant à lui est celui là : l’employé aime travailler. Pour être productif, il doit pouvoir jouir d’une certaine autonomie et sa créativité doit pouvoir s’exprimer mais aussi être stimulée. 

Ce qu’en conclut McGregor, c’est que selon les dirigeants vont donc orienter leur management en fonction du postulat qu’ils ont au départ. Et ce dernier étant fondé sur des valeurs, si le système de valeur des dirigeants ne correspond pas à celui des employés alors cela va créer inévitablement des situations problématiques. Ainsi, est mise en évidence l’importance que les dirigeants s’interrogent sur leurs valeurs et sur celles de leurs employés. 

Venons-en maintenant à celui qui a été un des rares théoriciens à avoir eu à la fois un retentissement dans le milieu des affaires mais aussi un succès public mondial : Peter Drucker.
Peter Drucker, qui a vendu plus de 6 millions de livres à travers le monde et est surnommé le “pape du management” a en effet eu une très grande influence, d’autant qu’il a vécu près d’un siècle (1909-2005).  Il a balayé un certain nombre de sujets dans ses recherches, mais retenons ici qu’il est à l’origine de l’importance de la gestion par objectifs, la décentralisation des décisions et un pionnier de la responsabilité sociale des entreprises. 

A la fin du 20e siècle, du fait de l’explosion du marché des technologies de l’information, apparaissent de nouvelles théories telles que le management agile. Celui-ci tire en effet son origine dans le secteur du logiciel. Le management agile met l’accent sur la flexibilité, l’adaptabilité et la collaboration. La théorie du management agile fut “officialisée” en 2001 par la création du “Manifeste Agile” par un groupe de contributeurs. Parmi eux : Kent Beck, Ward Cunningham, Martin Fowler, Jeff Sutherland… Il repose sur 4 valeurs fondamentales et 12 principes qui visent à améliorer la réactivité et la collaboration dans les projets de développement logiciel.

Les 4 valeurs fondamentales sont :

1. Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils.
2. Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive.
3. La collaboration avec les clients plus que la négociation de contrats.
4. L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Et les 12 principes sont :

1. La priorité est de satisfaire le client par des livraisons rapides et continues de logiciels fonctionnels.
2. Accueillir favorablement les changements de besoins, même tard dans le développement.
3. Livrer fréquemment des logiciels opérationnels.
4. Les développeurs et les utilisateurs doivent travailler ensemble quotidiennement.
5. Construire des projets autour d’individus motivés et leur faire confiance.
6. La méthode la plus efficace de communication est la conversation en face à face.
7. Un logiciel fonctionnel est la principale mesure de progrès.
8. Les processus agiles promeuvent un rythme de développement soutenable.
9. Une attention continue à l’excellence technique et à la bonne conception améliore l’agilité.
10. La simplicité, ou l’art de maximiser la quantité de travail non fait, est essentielle.
11. Les meilleures architectures, exigences et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.
12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit à comment devenir plus efficace, puis ajuste et ajuste son comportement en conséquence.

Dans les années 2020, c’est le management durable qui est mis sur le devant de la scène. Étudié dès les années 1990 par des penseurs comme : 

• John Elkington : en 1994, il  introduit le concept du Triple Bottom Line, qui élargit la ligne de fond traditionnelle (profit) pour inclure deux nouvelles dimensions : les personnes (aspects sociaux) et la planète (aspects environnementaux). Cela encourage les entreprises à mesurer leur performance en termes financiers, sociaux et environnementaux.
• Michael Porter : et son concept de la « création de valeur partagée« , qui suggère que les entreprises peuvent générer de la valeur économique en créant simultanément de la valeur sociale et environnementale. 
• Stuart Hart : auteur de l’ouvrage de capitalisme durable “Capitalism at the Crossroads” 

Chacun d’entre eux a apporté des idées et des modèles qui ont façonné la manière dont les entreprises abordent la durabilité aujourd’hui. Ils sont les créateurs des désormais piliers du management durable, guidant les entreprises vers des pratiques plus responsables et résilientes.

Quant à l’intelligence artificielle, le télétravail, la gestion à distance… Il s’agit de sujets de management qui sont encore en cours d’études par les théoriciens…. 

Conclusion : 

L’histoire du management est donc un reflet de l’évolution de la société selon les époques, constamment en adaptation aux nouvelles réalités économiques et humaines.
Les contributions de penseurs comme Frederick Taylor, Henri Fayol et Max Weber ont défini les bases du management moderne, en mettant l’accent sur l’efficacité, la structure organisationnelle et la gestion des ressources humaines. Cependant, les apports théoriques qui ont suivi, comme ceux d’Elton Mayo ou de Peter Drucker, ont permis aux entreprises de s’adapter aux nouveaux défis économiques, technologiques et surtout, humains.